W każdej firmie, niezależnie od jej wielkości, obok oficjalnych procedur, instrukcji i dokumentów funkcjonuje także wiedza ukryta – nieformalna. To zbiór praktycznych informacji, doświadczeń i intuicyjnych rozwiązań, które nie są zapisane, ale są przekazywane w bezpośrednich rozmowach, obserwacjach czy nieformalnych interakcjach. To właśnie ten kapitał często decyduje o skuteczności działań operacyjnych, szybkości reagowania czy zdolności adaptacyjnej zespołu.
Wiedza nieformalna to np. wiedza o tym, z kim najlepiej załatwiać określone sprawy, jak rozwiązywać konkretne problemy, które skróty w procedurach są akceptowalne lub jak efektywnie obejść biurokratyczne bariery w działaniu. Jej znaczenie rośnie zwłaszcza w kontekście odejść pracowników, zmian w strukturze czy szybkiego wzrostu zespołu.
Główne źródła nieformalnej wiedzy w firmie
Choć nie istnieje w dokumentach, wiedza nieformalna ma swoje konkretne źródła. Najczęściej występuje w postaci:
- rozmów między pracownikami (kuchnia, komunikatory, korytarze),
- zachowań obserwowanych w praktyce – jak „naprawdę” działają procedury,
- praktyk zespołowych przekazywanych nowym pracownikom w sposób ustny,
- przyzwyczajeń, rytuałów i niepisanych zasad funkcjonujących w organizacji.
Ta wiedza może mieć pozytywny wpływ – przyspieszać wdrożenie nowych osób, pomagać omijać przeszkody, wzmacniać integrację. Ale może też prowadzić do nieefektywności, jeśli pozostaje niekontrolowana – np. poprzez rozbieżności między formalnymi zasadami a codzienną praktyką.
Jak skutecznie identyfikować i dokumentować wiedzę ukrytą
Pierwszym krokiem do zarządzania wiedzą nieformalną jest jej rozpoznanie. Pomocne mogą być tu:
- rozmowy z pracownikami, zwłaszcza z tymi z długim stażem,
- obserwacja zachowań w codziennej pracy,
- analiza różnic między zapisanymi procedurami a rzeczywistymi praktykami,
- mapowanie procesów z uwzględnieniem subiektywnych doświadczeń pracowników.
Dopiero po zidentyfikowaniu zasobów można przejść do ich dokumentowania. Często najlepszym sposobem nie są klasyczne instrukcje, ale np. wewnętrzne podcasty, wideoporadniki, studia przypadków czy wpisy na wewnętrznych forach firmowych. Forma powinna być dostosowana do charakteru wiedzy – im bardziej praktyczna, tym lepiej działa obraz, nagranie lub osobista relacja.
Mentoring i onboarding jako narzędzia transferu wiedzy nieformalnej
Nie wszystko da się zapisać. Dlatego tak ważną rolę w przekazywaniu nieformalnej wiedzy odgrywają ludzie – zwłaszcza osoby z doświadczeniem, które mogą stać się mentorami. Programy mentoringowe pozwalają przekazywać nie tylko umiejętności, ale także kontekst organizacyjny, sposoby działania i „firmową intuicję”.
Warto uwzględniać te elementy również w procesie wdrożenia nowych pracowników. Onboarding powinien obejmować nie tylko przeszkolenie z narzędzi i procedur, ale też kontakt z osobami, które mogą „oprowadzić” po nieformalnym świecie firmy. Dzięki temu nowi członkowie zespołu szybciej adaptują się do środowiska pracy i unikają błędów wynikających z niewiedzy o panujących zwyczajach.
O roli doświadczonych pracowników w procesie rozwoju zespołu więcej przeczytasz w materiale poświęconym mentoringowi i coachingowi w organizacjach. To jedno z najskuteczniejszych narzędzi wspierających zarządzanie wiedzą miękką i operacyjną.
Wzmocnienie kultury dzielenia się wiedzą
Żaden system nie zadziała bez sprzyjającej kultury. Aby wiedza nieformalna mogła być efektywnie wykorzystana, musi istnieć środowisko otwartości, zaufania i gotowości do dzielenia się. Należy promować zachowania, w których pracownicy nie tylko przekazują wiedzę, ale też chętnie ją przyjmują, proszą o pomoc i wspierają się nawzajem w codziennych zadaniach.
Organizacje mogą wdrażać systemy motywacyjne, które premiują dzielenie się wiedzą – np. przez dodatki za opracowanie materiałów wdrożeniowych, udział w szkoleniach wewnętrznych czy zaangażowanie w proces onboardingu. Przykłady takich rozwiązań znajdziesz w analizie dotyczącej motywowania pracowników poprzez udział w rozwoju organizacji.
Nieformalna wiedza jako realny zasób
Wiedza nieformalna często decyduje o efektywności działania zespołów, a mimo to bywa ignorowana. Jej identyfikacja, dokumentowanie i transfer wymagają zaangażowania, ale przynoszą realne korzyści: skracają czas wdrażania nowych osób, wzmacniają kulturę organizacyjną i minimalizują ryzyko utraty kluczowych informacji wraz z odejściem doświadczonych pracowników.
Firmy, które potrafią dostrzec i wykorzystać ten ukryty zasób, zyskują przewagę nie tylko operacyjną, ale też kulturową – stają się bardziej odporne na rotację, bardziej elastyczne i lepiej zintegrowane. Warto zadbać o to, by to, co niewidoczne w strukturach, stało się widoczne w praktyce.
